ภาวะผู้นำกับการเป็นผู้บริหารที่ดี

  การบริหารเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับคนและงาน เป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อการบริหารงานดังนั้นจึงต้องใช้การปกครองอย่างมีศิลปะ เพื่อให้สามารถครองใจคนและได้ผลงานที่มีประสิทธิภาพเกิดคุณภาพ ถือว่าเป็นศาสตร์และศิลป์ในการทำงานให้สำเร็จลุล่วงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่วางไว้ การดูแล การจูงใจจะต้องนำก่อนทำเป็นตัวอย่างตลอดจนสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรให้เป็นที่ชื่นชมยินดี
ประเภทของผู้นำ

ผู้นำแบบเผด็จการ เป็นผู้นำที่มีความเด็ดขาดในตัวเองถือเรื่องระเบียบวินัย กฏเกณฑ์ข้อบังคับเป็นหลัก ในการดำเนินงานการตัดสินใจต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับผู้นำแต่เพียงผู้เดียวเท่านั้น ในแง่การบริหารงานทางด้านวิชาการด้านธุรกิจจะเปรียบเสมือนกิจการที่เป็นเจ้าของบุคคลเดียว ที่มีการดำเนินการและตัดสินใจเฉพาะผู้ที่เป็นเจ้าของกิจการเท่านั้น

ผู้นำแบบประชาธิปไตย ถือว่าเป็นบุคคลที่มีความสำคัญในโลกปัจจุบัน ให้สิทธิ์ในการออกความคิดเห็น สิทธิในการเรียกร้อง รวมไปถึงการเคารพสิทธิของผู้อื่นด้วยการเป็นประชาธิปไตยจึงเป็นลักษณะหนึ่งที่สังคมค่อนข้างจะยอมรับกันมากกว่าผู้นำประเภทอื่น ๆ

ผู้นำแบบตามสบาย เป็นผู้นำที่ไปเรื่อย ๆ มีความอ่อนไหวไปตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เป็นผู้นำที่เป็นที่รักของผู้ร่วมงานอย่างมาก ผู้นำประเภทนี้จึงมีมากมายตามแต่ละกิจกรรมต่าง ๆ บางครั้งอาจมองว่าเป็นบุคคลที่ไม่มีจุดยืนเป็นของตัวเอง หรือมองโลกในแง่ดีซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาที่ขยันอาจจะไม่ชอบลักษณะผู้นำประเภทนี้  ในทางปฏิบัติบางแห่งในตัวผู้นำอาจจะมีรูปแบบของการเป็นผู้นำทั้ง 2 ประเภทในคนเดียว อาจจะมีลักษณะเฉพาะที่โดดเด่นออกมาแต่ละประเภท ซึ่งสามารถควบคุมการปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ลักษณะการใช้อำนาจของผู้นำแตกต่างกันออกไป เพราะในตัวผู้นำแต่ละคนมีอำนาจมีอิทธิพล สามารถดำเนินการหรือสั่งการได้ตามความเหมาะสม

การใช้อำนาจของผู้บริหารแบ่งได้ดังนี้

1. การใช้อำนาจเด็ดขาด อาจจะเป็นในวงการทหารหรือตำรวจ จะเห็นได้อย่างเด่นชัดซึ่งจำเป็นจะต้องมีความเด็ดขาดในการสั่งการ เพราะทหาร ตำรวจ จะต้องมีวินัยในการปกครองซึ่งกันและกัน บรรดาตำรวจที่มีอาวุธอยู่ในมือด้วยแล้ว หากขาดวินัยก็จะเสมือนกับกองโจรที่สามารถกระทำผิดได้ตลอดเวลา
2. การใช้อำนาจอย่างมีศิลปะ ผู้นำโดยทั่วไปเป็นบุคคลที่มีความรู้ ความสามารถ มีความอดทนรวมไปถึงประสบการณ์ในการบังคับบัญชาคน หากการทำงานโดยเอาใจเขามาใส่ใจเราแล้วผลงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจะต้องเป็นที่ยอมรับของคนโดยทั่วไป
3. การใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือ เป็นลักษณะของการใช้อำนาจวิธีการหนึ่งซึ่งใช้กันอย่างมากมาย เพราะผู้บริหารที่เปิดใจกว้างย่อมได้รับการยอมรับของผู้ร่วมงานด้วยกัน โดยเฉพาะในเรื่องของการสอนงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะการใช้อำนาจด้วยวิธีการปรึกษาหารือการ
4. ใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วม บางคนอาจจะบอกว่าการใช้อำนาจแบบมีส่วนร่วมถือเป็นประชาธิปไตยมากที่สุดเนื่องจากผู้บริหารเปิดใจกว้าง ผลผลิตที่ได้จะมีประสิทธิภาพสูงสุดแต่จะต้องขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบของแต่ละคน ในทางทฤษฎีแล้ว การใช้อำนาจให้เป็นประโยชน์อาจเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมรวมถึงลักษณะของการดำเนินงานในแต่ละกิจกรรมนั้น ๆ

หน้าที่ของผู้นำแบ่งออกได้ดังนี้

ลักษณะของการควบคุม คนส่วนใหญ่ไม่ต้องการให้ใครมาควบคุม แต่ในทางปฏิบัติงานแล้ว การควบคุมอยู่ห่าง ๆ จะได้ผลดีตามมาในลักษณะของการติดตามผลงานอาจจะใช้การควบคุมด้วยระบบเอกสาร ระบบของงานที่เกี่ยวข้องซึ่งกันและกันหรือเป็นการควบคุมในระบบด้วยตัวของมันเองอย่างอัตโนมัติ

ลักษณะของการตรวจตรา เป็นหน้าที่โดยตรงของผู้นำหรือผู้บริหารที่จะต้องติดตามความเคลื่อนไหวหรือผลการดำเนินงานตามขั้นตอนต่าง ๆ เพื่อที่จะสามารถแก้ไขในเหตุการณ์นั้น ๆ ได้ทันการ

ลักษณะของการประสานงาน การประสานงานของหน่วยงานต่าง ๆ รวมทั้งการประสานงานในเรื่องตำแหน่งหน้าที่การงานถือว่าเป็นความจำเป็นและสำคัญอย่างมากในการปฏิบัติงาน

ลักษณะของการวินิจฉัยสั่งการ การสั่งการของผู้นำถือเป็นเรื่องสำคัญอย่างหนึ่ง เพราะผู้นำที่ดีจะรู้จักการใช้คนให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด การวินิจฉัยสั่งการที่ดีนั้นจะต้องมีความชัดเจนสามารถนำไปปฏิบัติได้ทันที 

ลักษณะของการโน้มน้าวให้ทำงาน ผู้นำมีหน้าที่หลักอย่างหนึ่งคือการชักชวนให้สมาชิกมีความสนใจในการปฏิบัติงานหน้าที่การงานด้วยความตั้งใจ มีความซื่อสัตย์สุจริต และเต็มใจที่จะทำงานนั้น ๆ ให้เกิดประสิทธิผลและประสิทธิภาพมากที่สุด

ลักษณะของการประเมินผลงาน การพิจารณาความดีความชอบตลอดระยะเวลาการทำงานของพนักงานถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญอย่างหนึ่ง เป็นการเพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดีควรกระทำเป็นระยะ ๆ และสามารถแจ้งผลให้ผู้ที่ถูกประเมินได้ทราบเพื่อจะได้แก้ไขในโอกาสต่อไป หากสามารถประเมินผลงานได้อย่างถูกต้องและเป็นธรรมแล้ว ปัญหาด้านการบริหารงานบุคคลย่อมลดน้อยลงไปด้วยเช่นกัน

ที่มา

 http://women.sanook.com

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

การบริหารงานที่หลากหลาย

วิธีการการบริหารงานที่หลากหลาย

      จากที่เคยกล่าวไปแล้วถึงเรื่อง การบริหารตนเองบนความหลากหลายนั้น วันนี้ ข้าพเจ้าเผอิญได้ค้นหาบทความเกี่ยวกับการบริหารความหลากหลาย (Diversity management) ประกอบด้วย

1.IEC Enterprises, Inc. ได้พัฒนากระบวนการบริหารความหลากหลาย 6 ระดับภายในองค์กรที่ซับซ้อน ของการสร้างกรอบการบริหารจัดการความหลากหลาย กระบวนการพิเศษนี้ถูกออกแบบมาเฉพาะ  ซึ่งการออกแบบพัฒนาและดำเนินโครงการความหลากหลายตามขั้นตอนสำคัญ โดย IEC ได้มีผลงานความสำเร็จจากการจัดการความหลากหลายขององค์กรทั้งรัฐและเอกชน

 

1.  สร้างความสอดคล้องหรือความสัมพันธ์กันระหว่าง วิสัยทัศน์ พันธกิจและคุณค่าหรือผลตอบแทนที่ได้รับ
2.  ตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้น
3.  พัฒนากระบวนการไปสู่ความสำเร็จ
4.  การนำไปปฏิบัติให้เกิดผลสัมฤทธิ์
5.  การประเมินผล
6.  การติดตามการดำเนินกิจกรรม

               ซึ่งหกระยะในการกระบวนการบริหารความหลากหลายถูกออกแบบมาเพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร โดยการพัฒนาความหลากหลายของ" คน" และ "วัฒนธรรม" ในองค์กร ให้ยาวนานที่สุด ดีที่สุด เมื่อองค์กรมีความพร้อมจากสิ่งเหล่านี้ เพื่อให้สอดคล้องกับหลักการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจัดการความหลากหลายที่ประสบความสำเร็จในกิจกรรมในระยะสั้น แทนที่จะเป็นกระบวนการระยะยาว ทั้งนี้เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ

2. Kiwata Associates, Inc. เป็นบริษัทที่ให้คำปรึกษาในการจัดทำกลยุทธ์ความหลากหลายได้กล่าวถึง การบริหารความหลากหลายโดยแบ่งเป็น 5 ขั้นตอนดังนี้

1.  ขั้นเตรียมการ

          1.1 คำนึงถึงวัตถุประสงค์องค์กรที่จะมุ่งมั่งความเป็นผู้นำและระบบการสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐาน โดยกำหนดวิธีการที่หลากหลายของกลยุทธ์สำหรับองค์กร และธุรกิจที่เกี่ยวข้องโดยระบุเหมาะสมกับโครงการพัฒนาอื่น ๆ รวมถึงข้อตกลงและขอบเขตของงาน  

          1.2 ระบบสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสมเพื่อสนับสนุนงาน การคำนึงถึงการปฏิสัมพันธ์เกี่ยวกับความหลากหลายในองค์กร ผู้บริหาร เพื่อสนับสนุนแผนยุทธศาสตร์ รวมถึงทิศทางการขับเคลื่อน  

2.  ขั้นประมวลผล  

          2.1 คำนึงถึงวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์ในงานที่ทำในปัจจุบัน ถึงปัญหาเพื่อสร้างทีมประเมินในรูปของคณะกรรมการ โดยพื้นฐานคือ การระบุตัวชี้วัดที่สำคัญในการดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่าง (SWOT)  

3.  ขั้นวางแผน

          3.1 คำนึงถึงวัตถุประสงค์เพื่อสร้างแผนและปรับปรุงเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติได้ คำนึงถึง ส่วนประกอบสำคัญของแผนโดยรวมคือ 

                    - ข้อเสนอแนะในการปฏิบัติ  

                    - การกำหนดขอบเขตเป้าหมาย  

                    - การวัดความสำเร็จในการปฏิบัติการ  

                    - ระยะเวลา สำหรับ เหตุการณ์สำคัญ  

                    - วิธีการตรวจสอบ และดำเนินการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง  

                    - ซึ่งแผนกลยุทธ์ต้องผสานรวมกับโครงการปรับปรุงอื่น ๆ และแผนการประเมินประสิทธิภาพ
                      ขององค์กร  

4.  ขั้นปฏิบัติการ 

          4.1 ใช้แผนปฏิบัติการ(Action Plan) โดยมุ่งเน้นและมุ่งมั่นยึดหลักที่จะประสบความสำเร็จ ได้แก่  

                    - มีความมั่นใจ  

                    - มีการติดตามการดำเนินการทั้งหมด  

                    - มีการใช้กลยุทธ์การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ  

                    - การดำเนินการตรวจสอบการดำเนินงานของพนักงาน  

                    - รางวัลหรือสิ่งจูงใจ  

              - การยอมรับ และรับผิดชอบกับความคาดหวังใหม่ 

5.  ขั้นการประเมินผลและการปรับปรุง  

          5.1 การวัดความรับผิดชอบ ซึ่งขั้นตอนสำคัญในกระบวนการนี้ ได้แก่

                    - ความคืบหน้าในความสำเร็จของงานที่ระบุผลความสำเร็จชัดเจน

                    - กระบวนการหรือวิธีการปรับปรุงเพื่อยกระดับ

                    - การสื่อสารแลกเปลี่ยนเรียนรู้

          ซึ่งเรื่องดังกล่าวชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการบริหารความหลากหลายที่ข้าพเจ้าได้ค้นหาและนำมาเสนอแบ่งปันเพื่อการเรียนรู้ในบริบทนี้

อ้างอิงจาก :

1. http://www.kiwata.com/process.html

2. http://www.iecenterprises.com/diversity_management.html

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ความนำ           ปัจจุบันการดำเนินธุรกิจมีการแข่งขันค่อนข้างสูง  ดังนั้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องอาศัยชั้นเชิงในการบริหารที่เหนือกว่าคู่แข่ง  หรืออาศัยความว่องไวในการปรับตัวให้ทันต่อภาวะการแข่งขันที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา           การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้นักบริหารกำหนดทิศทางของธุรกิจ  วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ  ช่วยกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์การ  เพื่อที่จะนำกลยุทธ์เหล่านั้นไปประยุกต์ปฏิบัติ  และควบคุมประเมินผลการดำเนินงานขององค์การได้  ทั้งนี้ไม่จำกัดเฉพาะแต่องค์การภาครัฐหรือภาคเอกชนแต่อย่างใด           กลยุทธ์ขององค์การจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การได้ การทำความเข้าใจและการพยายามศึกษาองค์การที่ประสบผลสำเร็จในการใช้กลยุทธ์เพื่อการจัดการ  จะทำให้นักบริหารได้ทราบถึงคุณประโยชน์ของกลยุทธ์ ที่จะช่วยสนับสนุนองค์การให้ประสบความสำเร็จ และจะต้องมีการพิจารณาเลือกกลยุทธ์และประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์การ           การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการบริหารอย่างมีระบบที่ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์การเป็นส่วนประกอบ  และอาศัยการวางแผนอย่างมีขั้นตอน  เนื่องจากการบริหารกลยุทธ์เป็นการบริหารองค์รวม  ผู้นำที่มีความสามารถจะต้องอาศัยกลยุทธ์ในการจัดการองค์การที่มีประสิทธิภาพเหมาะสมกับองค์การ  และสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงไม่ล้มเหลว  เนื่องจากกลยุทธ์ที่ดีแต่ล้มเหลวจะไม่สามารถนำความสำเร็จมาสู่องค์การได้  ดังนั้นทั้งกลยุทธ์และนักบริหารที่เป็นผู้ตัดสินใจเลือกใช้กลยุทธ์และนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงมีความสำคัญเท่าเทียมกัน ลักษณะที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์  คือ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือของนักบริหารในการบริหารงาน  เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น  การบริหารเชิงกลยุทธ์จะเน้นและให้ความสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic decision making) ที่ไม่เหมือนกับการตัดสินใจในลักษณะอื่น ๆ  เพราะการบริหารเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับอนาคตในระยะยาวขององค์การทั้งหมด  ซึ่งมีลักษณะดังนี้ คือ • เป็นกระบวนการของการบริหารองค์การโดยรวม • เป็นการบริหารที่เน้นการสร้างกลยุทธ์ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์การในระยะยาว  • เป็นการตัดสินใจที่อาศัยชั้นเชิง  ไม่มีวิธีการที่สำเร็จรูป • ต้องอาศัยความร่วมมือ  พันธะผูกพัน (Commitment) และทรัพยากรในองค์การ • มีทิศทางที่ชัดเจนต่อทางเลือกต่าง ๆ และแสดงให้ทุกคนในองค์การเข้าใจตรงกัน ความหมายเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์           คำศัพท์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นมีความหมายที่แตกต่างกันบ้างในรายละเอียด แต่ส่วนใหญ่แล้วจะมีความหมายคล้ายคลึงกัน ดังนี้ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์ที่มีมานานโดยคำว่า กลยุทธ์ หรือ Strategic มีที่มาจากคำว่าStrategia  ในภาษากรีกซึ่งหมายความว่า Generalship โดยคำว่ายุทธศาสตร์มักจะถูกนำมาใช้ในด้านการเมือง  เศรษฐกิจ  และการทหาร  และได้เข้าสู่แวดวงการศึกษาในเวลาต่อมา  โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ  และต้องการให้เกิดการนำไปสู่การจัดทำนโยบายทางธุรกิจที่นำไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานได้ในอนาคต การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) โดยทั่วไป หมายถึงการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) เป้าหมาย (Goal) ขององค์การในระยะสั้นและระยะยาว จากนั้นจึงวางแผนทำกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานตามพันธกิจ  อันนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดไว้           นอกจากนี้เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  ซึ่งอาจก่อให้เกิดโอกาส  หรืออุปสรรคแก่องค์การได้  องค์การจึงจำเป็นต้องพิจารณาสภาพแวดล้อมภายในขององค์การ เพื่อหาจุดแข็งหรือจุดอ่อนในการที่จะสามารถหลีกเลี่ยงจากอุปสรรคหรือใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่นั้นได้  ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นการบริหารโดยคำนึงถึง 1. ลักษณะการดำเนินงานขององค์การ 2. ลักษณะธุรกิจในอนาคต 3. สภาพแวดล้อม 4. การจัดสรรทรัพยากร 5. การปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์ แนวคิดที่สำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์           แนวคิดพื้นฐานที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการกำหนดภารกิจ  วัตถุประสงค์และเป้าหมายของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว  โดยการจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะมีผลต่อการดำเนินงานในระยะยาว           ดังนั้นองค์การจึงต้องมีการวางแผนการทำกิจกรรมต่าง ๆ  เพื่อให้การดำเนินงานตามภารกิจบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้  ทั้งนี้เพื่อให้ตอบสนองต่อกระแสการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งอาจจะเป็นอุปสรรคและบดบังโอกาสในการก้าวหน้าขององค์การได้           ฉะนั้นองค์การจึงต้องพิจารณาถึงจุดแข็งที่มีอยู่แล้วนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์  และพิจารณาถึงจุดอ่อนขององค์การเพื่อหาแนวทางขจัดจุดอ่อนเหล่านั้นเสีย ในแนวคิดด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น จะมีความแตกต่างไปจากการจัดการโดยทั่วไป ซึ่งมักจะศึกษาถึงบทบาทหน้าที่ของผู้บริหาร  ตามกระบวนการหรือขั้นตอนต่าง ๆและเน้นหนักไปที่การจัดการและการบริหารภายในองค์การ  แต่การจัดการเชิงกลยุทธ์จะให้ความสำคัญกับปัจจัยต่าง ๆ โดยเฉพาะปัจจัยภายนอกองค์การ  หรือสภาวะแวดล้อมภายนอกด้านต่าง ๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับการแข่งขัน  คำนึงถึงการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว  และสภาวะการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม           การจัดการกลยุทธ์ยังคำนึงถึงความความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ(Stakeholders) และการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังทำหน้าที่ในการเชื่อมโยงประสานหน่วยต่าง ๆ ในองค์การให้สามารถบริหารจัดการเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การร่วมกัน หลักการสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์           การจัดการเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การเพิ่มโอกาสของความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์การได้อย่างไรนั้นมีหลักสำคัญดังนี้           1. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจอย่างเป็นระบบ  ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งที่กำหนดทิศทางขององค์การ  และช่วยให้นักบริหารปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม  การตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงนั้น  ทำให้นักบริหารสามารถกำหนดวัตถุประสงค์และทิศทางการดำเนินงานอย่างเป็นรูปธรรม  สอดคล้องกับสภาวะความเปลี่ยนแปลงได้           2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังนำไปสู่การจัดการความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น  เนื่องจากมีการเตรียมรับกับสถานการณ์ความเปลี่ยนแปลงไว้แล้ว  ทำให้องค์การค้นหาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดต่อองค์การ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่าง ๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง  ทั้งนี้เนื่องจากการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ  เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การที่ตั้งไว้           3. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการนำแนวทางในการดำเนินองค์การที่คิดค้นสร้างสรรค์ขึ้น  และนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย  ดังนั้นความคิดสร้างสรรค์จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับนักบริหาร           4. การวางแผนกลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของนักบริหาร  เนื่องจากต้องวางแผนประยุกต์ใช้  และกำหนดทิศทางในการดำเนินงานขององค์การ  การจัดทำและปฏิบัติให้สอดคล้องตามแผนกลยุทธ์จึงมีความสำคัญโดยเฉพาะในระยะยาว  ดังนั้นความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์ของนักบริหาร  และความสามารถในการควบคุมให้การปฏิบัติเป็นไปตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้  จะเป็นสิ่งสะท้อนศักยภาพและและสะท้อนของผู้บริหารได้เป็นอย่างดี           5. การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน จะช่วยสร้างประสิทธิภาพและศักยภาพในการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ  และเสริมสร้างการพัฒนาขีดความสามารถทางการบริหารของนักบริหาร  รวมทั้งช่วยเตรียมความพร้อมและพัฒนาบุคลากรที่อยู่ภายในองค์การ  เนื่องจากการพัฒนาเชิงกลยุทธ์จะต้องมีการสร้างความเข้าใจและแนวทางในการเตรียมพร้อม  เพื่อรับกับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นของสภาพแวดล้อมและคู่แข่ง  นอกจากนี้แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังช่วยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องในองค์การเข้าใจในภาพรวม  โดยเฉพาะเป้าหมายในการดำเนินงานทำให้สามารถจัดลำดับการดำเนินงานตามลำดับความสำคัญเร่งด่วนได้           6. การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้การทำงานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าที่  เนื่องจากมีการกำหนดกลยุทธ์  การประยุกต์ใช้  และการตรวจสอบควบคุมไว้อย่างชัดเจน  ทำให้เกิดความเข้าใจตรงกันและเกิดความร่วมมือ  โดยเฉพาะความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์การ  อีกทั้งจะช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสอดคล้องกับการบริหารองค์การในส่วนต่าง ๆ องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน 5 ประการ คือ 1. การกำหนดทิศทาง (Direction Setting) 2. การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning) 3. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) 4. การดำเนินกลยุทธ์ (Strategy Implementation) 5. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)  1.กำหนดทิศทาง           ในการกำหนดทิศทางขององค์การจะประกอบด้วย  การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision ) และการกำหนดภารกิจ ( Mission ) หรือ กรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนจะช่วยให้องค์การสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว  อีกทั้งยังแสดงถึงความตั้งใจในการดำเนินธุรกิจอีกด้วย           ภารกิจ (Mission) ในกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น  ขั้นแรกองค์การจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักที่สำคัญของบริษัท  ซึ่งภารกิจ หมายถึง ประกาศหรือข้อความของบริษัทที่พยายามกำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน  และกำลังจะทำอะไรในอนาคตและองค์การเป็นองค์การแบบใด  และจะก้าวไปสู่การเป็นองค์การแบบใดทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือคู่แข่ง  ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วข้อความเรื่องภารกิจขององค์การจะประกอบไปด้วย  ข้อความที่บ่งบอกถึงคุณค่าทางปรัชญาสำคัญที่ผู้บริหารตัดสินใจกระทำ  ซึ่งแสดงถึงพันธะของบริษัทที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริหาร  นอกจากนี้แล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการกำหนดกลยุทธ์อีกด้วย           เป้าหมาย (Gold) คือการบอกถึงสิ่งที่องค์การปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต  และพยามบรรลุ  โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน  กระชับ  ตรงจุด  และสามารรถวัดได้  ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจว่าจะต้องทำสิ่งใด 2. การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)           ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก  และการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน  โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง  จุดแข็ง  จุดอ่อน โอกาส  และอุปสรรค  หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสว็อท (SWOT Analysis) ได้แก่ การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength –S) การวิเคราะห์จุดอ่อน (Weakness –W) การวิเคราะห์โอกาส (Opportunity –O) การวิเคราะห์ภาวะคุกคาม (Threat- T) 2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การ (Internal Analysis)           การวิเคราะห์ภายในขององค์การนั้น  จะทำให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์การ  ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน  การวิเคราะห์ภายในสามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) การวิเคราะห์ (Value chain) และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์การมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core competency) • การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ  ตำแหน่งทางการแข่งขัน  สภาพแวดล้อมทั่วไป  และการพัฒนาองค์การ • การวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม (Value chain) เป็นการพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก และกิจกรรมย่อยขององค์การ  โดยการพยายามจัดกิจกรรมย่อยให้สนับสนุนกิจกรรมหลัก  เพื่อจะสร้างคุณค่าที่สนองตอบกับค่านิยมของลูกค้า  โดยสายงานหลักจะทำหน้าที่ในการผลิตกิจกรรมพื้นฐาน ประกอบไปด้วย  การนำเข้าวัตถุดิบ  การผลิตสินค้าและบริการ  การตลาด  และการให้บริการลูกค้า  ส่วนสายงานสนับสนุนจะทำหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์  การพัฒนาเทคโนโลยี  การการจัดซื้อวัตถุดิบ  เนื่องจากการวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม  จะทำให้องค์การได้รับรู้ถึงค่านิยมของลูกค้าได้อย่างชัดเจน    ทำให้สามารถวิเคราะห์และเชื่อมโยงค่านิยมของลูกค้า  เข้าสู่กิจกรรมทุกกิจกรรมขององค์การ • การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) และระบบการดำเนินงาน เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ  องค์การ  และลูกค้าเข้าด้วยกัน  โดยมีกระบวนการหลักขององค์การ  เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ  และเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายในหรือสภาพแวดล้อมภายในนี้จะทำให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์การ จุดแข็ง : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะเหนือกว่า จุดอ่อน : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง 2.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External Analysis)           สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วย สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน * สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสภาพแวดล้อมที่มีความสำคัญ แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์การโดยตรงแต่เป็นสภาพแวดล้อมโดยทั่วไป มีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment ได้แก่ สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political Environment –P) สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ (Economic Environment –E) สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Sociological Environment –S) สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี (Technology Environment –T) สภาพแวดล้อมทั่วไปสามารถส่งผลกระทบต่อองค์การได้ ยกตัวอย่างเช่น หากรัฐออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ  ก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการดำเนินงานขององค์การ  หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัยอย่างรวดเร็ว เป็นต้น • สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter ) ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน  โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ The Five Compettive Force  ซึ่งจะทำให้เราทราบถึงสมรรถภาพคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า  สามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ  การระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน  และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นตัวแบบที่ช่วยในการวิเคราะห์คู่แข่งได้เป็นอย่างดี • การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่ (New Entrance) ผู้ที่เข้ามาใหม่มีความมุ่งหวังที่จะเข้ามามีส่วนร่วม หรือมีส่วนแบ่งทางการตลาด  ดังนั้นจึงเป็นภาวะที่คุกคาม  ซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่เข้ามาและภาวะการตอบโต้ขององค์การ  โดยสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ที่เข้ามาใหม่ ได้แก่           Ecomies of Scale ความประหยัดที่เกิดจากการผลิตจำนวนมาก (Economies of Scale) ทำให้คู่แข่งต้องมีการผลิตที่มีขนาดใหญ่พอ  จึงจะสามารถต่อสู้กับกิจการเดิมได้           ความแตกต่างของสินค้า Differentiation หรือ ขนาดของทุน Capital Requirement  เนื่องจากผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องแบกภาระต้นทุนที่สูงมากในด้านต่าง ๆ เป็นต้น  เหล่านี้เป็นตัวอย่างของอุปสรรคสำหรับผู้ที่เข้ามาใหม่  ซึ่งนักบริหารจะต้องสร้างภาวะการตอบโต้  โดยอาศัยความได้เปรียบด้านอุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ในด้านต่าง ๆ • การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyer) ผู้บริหารในองค์การภาครัฐ และภาคเอกชน  จะต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า เนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับอำนาจการต่อรองของลูกค้า  ในเรื่องของปริมาณ  คุณภาพ  และราคา • การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Supplier) ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะมีความสำคัญเนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับพลังการต่อรองของผู้จัดส่งวัตถุดิบเช่นเดียวกับลูกค้า  ดังนั้นผู้บริหารทั้งองค์การภาครัฐและองค์การภาคเอกชน  จะต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับกับพลังการต่อรองนั้น • การวิเคราะห์สินค้าทดแทน (Substitute) การมีสินค้าหรือบริการทดแทนทำให้องค์การต่าง ๆ จะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้า  ราคา  และบริการที่นำเสนอให้กับลูกค้า  เนื่องจากการละเลยความสำคัญดังกล่าวจะทำให้องค์การเสียเปรียบต่อคู่แข่งได้ • การวิเคราะห์คู่แข่ง (Rival) คู่แข่งมีความสำคัญอย่างยิ่งที่นักบริหารจะต้องคำนึงถึง   เนื่องจากนักบริหารจะต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง  การละเลยหรือไม่ให้ความสำคัญกับคู่แข่งจะหมายถึงความพ่ายแพ้ โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกหรือสภาพแวดล้อมภายนอกนี้จะทำให้ทราบถึงโอกาสหรืออุปสรรคทางธุรกิจขององค์การ โอกาส : การผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การ มาทำให้องค์การมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่ง อุปสรรค : เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้แก่องค์การ 3. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)           การกำหนดกลยุทธ์ เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรค  ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก  และการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนที่ได้จาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน  โดยองค์การจะต้องกำหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่เหมาะสมกับองค์การที่สุด  ผู้บริหารต้องพยายามตอบคำถามว่าทำอย่างไรองค์การจึงจะไปถึงเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้  โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การกำหนดเป็นกลยุทธ์  ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ด้วย ซึ่งมีทั้งสิ้น 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy)           เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม  และทิศทางในการแข่งขันขององค์การว่า องค์การจะมีการพัฒนาไปสู่ทิศทางใด  จะดำเนินงานอย่างไร และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยขององค์การอย่างไร  เช่น  การดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร  การขยายตัวไปในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย เป็นต้น ตัวอย่างเครื่องมือ (Tools) ที่ช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์การ เช่น Boston Consulting Group Matrix, McKinsey 7 - S Framework เป็นต้น กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)           เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป  จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน  มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU) เดียวกัน  กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability)  และขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น  บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)  ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และ การจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy) กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)           เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน  แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function)ต่าง ๆ   มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา  โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น  แผนการผลิต  แผนการตลาด  แผนการดำเนินงานทั่วไป  แผนการด้านทรัพยากรบุคคล  แผนการเงิน เป็นต้น Michel Robert ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ e-Strategy ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า  ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด What you do best  แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not what the others do) ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ โดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ 1. ระบุแรงขับดัน (Driving Force) ขององค์การ  ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน  ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์การมีอยู่ เช่น การที่องค์การมีเทคโนโลยีที่แตกต่าง  องค์การสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้ เป็นต้น 2. สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) อย่างสั้น ๆ   เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร เช่น จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร  จะเจาะจงขายยังภูมิภาคใด 3. ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence) ที่เราต้องการ  เพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ เช่น  อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย เป็นต้น 4. ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues) หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญ  ที่อาจจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง  เพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เช่น โครงสร้าง (Structure) กระบวนการหรือระบบ (Process/System) ทักษะและความสามารถ (Skills/Competencies) ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation) เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  แม้ว่าจะมีทฤษฎีที่ว่าด้วยกลยุทธ์ที่สามารถนำมาพิจารณาใช้ได้มากมาย   แต่ย่อมไม่มีทฤษฎีหรือแนวทางจัดการใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์  ดังนั้นจึงไม่มีสูตรสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์และสร้างกลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์ แต่อย่างน้อยในการกำหนด กลยุทธ์นั้นควรจะได้พิจารณาเกณฑ์ต่อไปนี้ประกอบด้วย เช่น * เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก * เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน * เป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์  พันธกิจ  และวัตถุประสงค์ในระยะยาว * เป็นกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น  เหมาะสม * เป็นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ 4. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบาย  ไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ  หรือวิธีการดำเนินงาน  ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม   โครงสร้าง  หรือระบบการบริหาร  เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ 1. ขั้นตอนของการกำหนดแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation) 2. ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์การ  เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร เป็นต้น 3. ขั้นตอนของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร  ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา  การให้การอบรม  การกระตุ้น  ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ) เป็นต้น 4. การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หากองค์การมีการสร้างวิสัยทัศน์ สร้างพันธกิจขึ้นมาแล้ว แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า (Waste) ได้  เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะเป็นแผนงานที่ถูกจัดทำมาอย่างดี  ผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม  หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น           ดังนั้นเพื่อทำให้เกิดผลจึงจำเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์การ  โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน  และเข้าใจได้  ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub-goals) กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals) จากนั้นจะแตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม แต่ละโครงการ           เพื่อให้ทราบว่า เป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร  และควรจะดำเนินการที่เรื่องใดก่อน  ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว  ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย  ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี  เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละกลุ่มหรือแต่ละโครงการ นั่นเอง           ความสำเร็จขององค์การนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ  ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย  และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน  สิ่งที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น  ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้  ความเข้าใจ  และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้ 5. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)           การควบคุมกลยุทธ์ เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม  ตรวจสอบ ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ  ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุง  เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้           การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control) จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ  มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน  โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ  ซึ่งในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงานได้อย่างเป็นรูปธรรม           ในการติดตาม  ควบคุม  และประเมินผลนั้น  จำเป็นที่จะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ  ซึ่งจะต้องมีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่  หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง อย่างไรก็ตามในการดำเนินกลยุทธ์นั้น  จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา  จึงอาจมีความจำเป็นในการตั้งคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์  ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นร่วมด้วย

ที่มา: http://www.aircadetwing.com

เปลี่ยนสนามรบ เป็นสนามการค้า

แนวความคิดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล

แนวความคิดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล

             การบริหารงานบุคคล นับเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างยิ่งต่อองค์การที่จะ ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยทางด้านบุคลากรหรือผู้ปฏิบัติงาน จึงเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในบรรดาทรัพยากรทั้งหมด เพราะสามารถที่จะจัดการหรือหา วิธีที่จะดำเนินการให้องค์การบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นบุคลากรจึงเป็น ที่มาของความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การอีกด้วย ซึ่งในการบริหารประเทศก็ ได้เล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยกำหนดเป้าหมายในการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ไว้ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2540 - 2544) ให้ "คน" เป็นยุทธศาสตร์ของการพัฒนา ซึ่งการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การพัฒนาคุณภาพมนุษย์ให้มีขีดความสามารถเพื่อที่จะพัฒนาครอบครัว ชุมชน สังคม และประเทศชาติต่อไป
             ในการพัฒนาประเทศจำเป็นต้องอาศัยการระดม คน เงิน วัสดุ เทคโนโลยี และวิธีการจัดการเพื่อความเจริญก้าวหน้าของประเทศ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาคนให้ มีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุผลดังกล่าว ถ้าองค์การใดมี "คน" ดีและมีประสิทธิภาพใน การทำงานสูง คนหรือข้าราชการหรือพนักงานก็จะสามารถระดมเงิน วัสดุ มาให้กับ องค์การ และสามารถบริหารงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ
             เฟลิกซ์ เอ ไนโกร (Nigro, 1977, 28) ได้ให้ความหมาย การบริหารงาน บุคคล หมายถึง วิธีการที่จะสรรหาบุคคลเข้ามาทำงานและพัฒนาความสามารถของบุคคล เหล่านั้นรวมทั้งการสร้างสภาพแวดล้อมในองค์การ เพื่อให้บุคคลนั้นทำงานได้เต็มความ สามารถทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ
             เสนาะ ติเยาว์ (2514, 3) ได้ให้ความหมาย การบริหารงานบุคคล หมายถึง การจัดระเบียบและดูแลบุคคลให้ทำงาน เพื่อให้บุคคลใช้ประโยชน์และความรู้ ความ สามารถของแต่ละคนให้มากที่สุด ให้มีประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุด
             สมาน รังสิโยกฤษฎ์ (2522, 1 - 2) ได้ให้ความหมาย การบริหารงานบุคคล หมายถึง กระบวนการเกี่ยวกับการวางนโยบาย การวางแปน การวางระเบียบและข้อ บังคับเกี่ยวกับตัวบุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การหรือหน่วยงาน ทั้งนี้เพื่อให้ได้มาได้ใช้ ประโยชน์ และบำรุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพและมีปริมาณเพียงพอ เพื่อให้การปฏิบัติงานบรรลุตามวัตถุประสงค์ กระบวนการที่ว่านี้ จึงรวมหน้าที่ต่าง ๆ ทั้งหมดนับตั้งแต่การสรรหาบุคคลเข้าปฏิบัติงาน จนกระทั่งออกจากงาน
             สมพงษ์ เกษมสิน (2526, 6) ได้ให้ความหมาย การบริหารงานบุคคล หมายถึง การจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคล นับตั้งแต่การสรรหาบุคคลเข้าปฏิบัติงาน การดูแลบำรุง รักษา จนกระทั่งพ้นไปจากการปฏิบัติงาน 
             ธงชัย สันติวงษ์ (2526, 35 - 37) ได้แบ่งกระบวนการ การบริหารงานบุคคล ออกเป็นส่วนสำคัญ ๆ ดังนี้
             1. การออกแบบงานและการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน (task specialization process)
             2. การวางแผนกำลังคน (manpower planning process)
             3. การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (recruitment and selection process)
             4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมิน (induction and appraisal - process)
             5. การอบรมและการพัฒนา (training and development process)
             6. การจ่ายตอบแทน (compensation process)
             7. การทะนุบำรุงรักษาทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัยและแรงงานสัมพันธ์ (health, safety maintenance process and labor relations)
             8. การใช้วินัยและการควบคุมตลอดจนการประเมิน (discipline, control and evaluation process)
             ซึ่งกระบวนการบริหารงานบุคคลทั้ง 8 ประการดังกล่าว ในทางปฏิบัตินั้น การปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลจำเป็นที่ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และสัมพันธ์กันทุกขั้นตอนทุกด้าน และด้องมีการดำเนินการทุกเรื่องไปพร้อม ๆ กัน 
             จะเห็นว่าการบริหารงานบุคคลมีความสำคัญต่อองค์การมากที่สุด เนื่องจาก การบริหารงานบุคคลเป็นกระบวนการอย่างหนึ่งของการบริหารที่จัดการเกี่ยวกับบุคคลที่ นำมาใช้ในองค์การ และที่มีอยู่แล้ว โดยเริ่มจากการวางแผน การสรรหาบุคคลเข้ามา ทำงาน การทำนุบำรุงรักษา รวมทั้งการดำเนินการเมื่อบุคคลนั้นพ้นจากไป ซึ่งองค์การ ใดจะบรรลุผลตามที่ตั้งเป้าหมายไว้อย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยสำคัญ ก็คือ "คน หรือ บุคลากร" ในองค์การ ซึ่งถือเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดของการบริหารงาน และเป็นที่ ยอมรับกันว่ามนุษย์หรือคน เป็นทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่มีค่าและสำคัญที่สุดตาม หลักการบริหาร จึงได้มีนักวิชาการบริหารหลายท่านเริ่มให้ความสนใจที่จะศึกษาถึง พฤติกรรมมนุษย์ในองค์การ ซึ่งแต่เดิมแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารบุ่งไปที่ประสิทธิภาพ ในการผลิตขององค์การ ขาดการให้ความสำคัญต่อมนุษย์ผู้ปฏิบัติงานในองค์การ มองมนุษย์เป็นเสมือนเครื่องจักร ไม่มีชีวิตจิตใจ สิ่งจูงใจที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลต่อองค์การ ก็คือ ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ต่อมานักวิชาการจึงเปลี่ยนแนว ความคิดการบริหารโดยยึดแนวความคิดทางพฤติกรรมศาสตร์ (Behavior Science) คือ การบริหารที่มุ่งเน้นการให้ความสำคัญทางด้านจิตใจกับมนุษย์ในองค์การมากขึ้น โดย เชื่อว่าปัจจัยที่เกี่ยวกับบุคคลโดยแท้จริงแล้ว เป็นปัจจัยที่มีผลและมีความสำคัญเป็น อย่างมากต่อประสิทธิภาพในการทำงาน ความเชื่อที่ว่าคนเป็นเครื่องจักรนั้นจึงเป็นความ เชื่อที่ผิดโดยสิ้นเชิง เพราะนอกจากเงินแล้วคนยังมีความต้องการทางสังคมและความ ต้องการอื่น ๆ ที่มิใช่เงินด้วย (ธงชัย สันติวงษ์ และชัยยศ สันติวงษ์ 2535, 24) นักมนุษยสัมพันธ์ส่วนใหญ่ จึงได้เริ่มศึกษาตามวิธีการพฤติกรรมศาสตร์ โดยมีความ เชื่อว่าปัจจัยที่สร้างประสิทธิภาพในการทำงานที่ถูกด้อง คือ ปัจจัยที่เกี่ยวกับบุคคล ซึ่ง เทคนิคและวิธีการบริหารบุคคลในองค์การมีทั้งในระดับจุลภาค และระดับมหภาค เช่น การสร้างแรงจูงใจ ภาวะผู้นำ และความสัมพันธ์ทางสังคมของกลุ่มต่าง ๆ เป็นต้น ซึ่งจะมีผลให้เกิดประสิทธิภาพทางการบริหารงานในองค์การ ทำให้บุคคล หรือมนุษย์ซึ่ง ปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานสูงขึ้น (ติน ปรัชญพฤทธ 2534, 19)
             ในการบริหารงานขององค์การนั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องนำปัจจัยในการบริหาร อันได้แก่ คือ คน (men) เงิน (money) วัสดุสิ่งของ (material) และการจัดการ (management) หรือที่เรียกว่า "4 m" มาใช้ในการดำเนินงานขององค์การให้บรรลุ วัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า ปัจจัยที่ สำคัญที่สุดในหลักการบริหาร ก็คือปัจจัยกำลังคน เพราะคนหรือมนุษย์มีความต้องการ และแนวความคิดเป็นของแต่ละคน เมื่อมนุษย์มีโอกาสรวมกลุ่มกันทำงานในองค์การ จึง อาจเกิดความล้มเหลวขึ้นได้ เนื่องจากมีความขัดแย้งกันในด้านความคิด ในทุกองค์การ ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้มีหน้าที่ในการจัดระเบียบและผสมผสานกิจกรรมของบุคคลต่าง ๆ เพื่อเป้าหมายของส่วนรวมเพื่อให้องค์การดำเนินไปสู่วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้
             ดังนั้นการบริหารงานในองค์การจะมีประสิทธิภาพหรือไม่ จำเป็นต้องให้ความ สนใจทั้งในต้านโครงสร้าง คน กระบวนการ และสิ่งแวดล้อม (อุทัย เลาหวิเชียร 2533, 5) โดยเฉพาะในเรื่องเกี่ยวกับตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงาน เนื่องจากบุคลากรเป็นสิ่งมี ชีวิต ไม่ใช่เครื่องจักร "คน" เป็นมนุษย์ที่มีความคิด มีความเสก มีจิตใจ มีอารมณ์ ต่าง ๆ ตามสถานการณ์ และมีความต้องการในระดับที่แตกต่างกันในแต่ละคน การที่ จะให้คนหรือมนุษย์ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น จะต้องประกอบไปด้วยปัจจัย หลายอย่าง การ "บำรุงขวัญ" หรือ "ความพึงพอใจในการทำงาน" ก็เป็นปัจจัย สำคัญอันหนึ่ง และขวัญของผู้ปฏิบัติงานจะดีขึ้น ถ้าหากเขาได้ทำงานที่เหมาะสมกับ ความสามารถ มีความมั่นคงในหน้าที่การงาน มีความมั่นคงทางเศรษฐกิจ มีความก้าวหน้า ในอาชีพการงาน ได้รับการยอมรับกับเพื่อนร่วมงาน ได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรม จากหัวหน้า ได้รับการยกย่องชมเชยเมื่อทำดี มีส่วนทราบถึงนโยบายแผนงาน การ เปลี่ยนแปลงและเคลื่อนไหวต่าง ๆ ภายในหน่วยงานของเขา และขวัญกำลังใจของคน ทำงานจะเลวลงถ้าหากเขาทำดีแล้วไม่ได้ดี บรรยากาศภายในองค์การมีการแตกร้าว อิจฉาริษยา มีการจับผิดซึ่งกันและกัน ผู้บังคับบัญชาไม่ให้เสรีภาพในการทำงานตาม สมควร มีการขัดแย้งกันในหมู่คนทำงาน ก่อให้เกิดการลาออกจากงานหรือแยกย้ายไป อยู่ที่อื่น (พร้อมรินทร์ พรหมเกิด 2539, 2 - 3)
             ดังนั้นหากองค์การใดต้องการที่จะให้การดำเนินงานบรรลุวัตลุประสงค์ที่ตั้งไว้ อย่างมีประสิทธิภาพ การเสริมสร้างแรงจูงใจหรือขวัญในการทำงานให้กับบุคลากร เพื่อ ให้บุคคลเหล่านี้มีความรู้สึกเต็มใจที่จะปฏิบัติงาน และอุทิศตนเพื่อความสำเร็จของงาน ขององค์การอย่างต่อเนื่องและสมบูรณ์ จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้บริหาร เพราะเมื่อ บุคลากรในองค์การมีแรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานหรือขวัญในการทำงานดี ย่อมจะ มีผลให้เกิดประสิทธิภาพของงานดีขึ้น ในทางตรงข้ามถ้าบุคลากรในองค์การขาดแรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานหรือขวัญในการทำงาน ย่อมทำให้ทำให้ขาดประสิทธิภาพของ งานได้

  ที่มา:http://www.idis.ru.ac.th

นักบริหารยุคใหม่ที่มีคุณภาพและคุณธรรม

นักบริหารยุคใหม่ที่มีคุณภาพและคุณธรรม
 1. ต้องรู้งานที่ทำ
 2. ต้องรู้จักคนที่เป็นผู้ร่วมงาน
 3. รู้จักหลักการและวิธีการจัดการงาน
 4. เป็นผู้มีวิสัยทัศน์กว้างไกล
 5. รู้จักใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
 6. รู้หลักคุณธรรมและบริหารจิต

Public หมายถึง ข้าราชการ กิจกรรมต่าง ๆ ที่รัฐพึงปฏิบัติ
Administration หมายถึง ความพยายามในการที่จะร่วมมือกันดำเนินการในองค์การ
Public Administration หมายถึง การร่วมมือกันดำเนินงานของรัฐ

รัฐประศาสนศาสตร์ Public Administration เป็นวิชาที่ศึกษาค้นคว้าทางด้านการบริหารงานภาครัฐ
บริหารธุรกิจ Business Administration การบริหารงานของบริษัทห้างร้านเอกชนหรือธุรกิจอื่น

ความหมายของการบริหาร

Herbert A Simon กล่าวว่า การบริหาร หมายถึง กิจกรรมของกลุ่มบุคคลที่ร่วมมือร่วมแรงร่วมใจกันปฏิบัติเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ร่วมกัน
Ernest Dale กล่าวว่า การบริหาร หมายถึง การทำงานให้สำเร็จลุล่วงไปโดยใช้ผู้อื่นเป็นผู้กระทำ
             -Administration เป็นการบริหารจัดการ ในองค์การขนาดใหญ่ องค์การทางราชการ หรือบริหารราชการ ภาครัฐ
             -Management เป็นการบริหารจัดการ ในองค์การธุรกิจ การบริหารภาคธุรกิจเอกชน

Thomas S. Khun กำหนดคำว่า Paradigm เป็นเสมือนการกำหนดแก่นของปัญหา แนวทางแก้ปัญหา

Nicholas Henry แบ่ง พาราไดม์ ออกเป็น 5 ส่วน

1.การแยกการบริหารออกจากการเมือง  (the politics / administration dichotomy(ค.ศ 1900-1926 )

             จุดเริ่มต้นของการศึกษาวิชาบริหารรัฐกิจ เป็นแนวความคิดของการแยกการบริหารกับการเมืองออกจากกันเป็นสองส่วน เป็นแนวความคิดของนักรัฐศาสตร์ โดย Goodnow ได้กล่าวว่า รัฐบาลมีหน้าที่แตกต่างกันอยู่ 2 ประการคือ การเมืองและการบริหาร กล่าวคือ การเมืองเป็นเรื่องของการกำหนดนโยบายหรือการแสดงออกซึ่งเจตนารมณ์ของรัฐ ส่วนการบริหารเป็นการนำนโยบายต่างๆ เหล่านั้น ไปปฏิบัติ ส่วน Leonard D. White ได้ชี้ให้เห็นว่า การเมืองไม่ควรเข้ามาแทรกแซงการบริหาร การศึกษาเรื่องการบริหารรัฐกิจควรจะเป็นการศึกษาในแบบวิทยาศาสตร์เป็นการศึกษาถึง ความจริง ปลอดจาก ค่านิยม ของผู้ที่ศึกษา หน้าที่ของการบริหารก็คือ ประหยัดและประสิทธิภาพ ส่วนการศึกษาเกี่ยวกับเรื่องการกำหนดนโยบายสาธารณะและปัญหาต่างๆ ที่เกี่ยวข้องถือเป็นเรื่องของนักรัฐศาสตร์ในระยะนี้ วิชาการบริหารรัฐกิจถือว่าเป็นสาขาหนึ่งของวิชารัฐศาสตร์

             Woodrow Wilson เขียนบทความ “The study of Administration” เป็นบิดาวิชา รัฐประศาสนศาสตร์ อเมริกา(บิดา รัฐประศาสนศาสตร์ ยุโรปและเยอรมันคือ Max Weber)
             ผู้ให้การสนับสนุน : Frank J. Good now และ Leanard D. White

2. หลักการบริหารจัดการ (the principle of administration)( ค.ศ 1927-1937 )

             เป็นช่วงที่ต่อจากแนวความคิดแรก โดยมองว่าวิชาการบริหารรัฐกิจเป็นเรื่องของหลักต่างๆ ของการบริหารที่มีลักษณะเป็นวิทยาศาสตร์แน่นอน สามารถค้นพบได้และนักบริหารสามารถที่จะนำเอาหลักต่างๆ เหล่านั้นไปประยุกต์ได้ ในแนวความคิดนี้มุ่งที่สิ่งหรือประเด็นที่ศึกษา ซึ้งก็คือความรู้ความชำนาญเกี่ยวกับหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ของการบริหาร ไม่ได้สนใจเกี่ยวกับสถาบันที่ศึกษา เพราะมองว่าการบริหารรัฐกิจและธุรกิจสามารถใช้หลักของการบริหารอย่างเดียวกันได้ ตัวอย่างหลักเกณฑ์การบริหารที่มีชื่อเสียง เช่น หลักที่เป็นหน้าที่ของนักบริหาร คือ POSDCORB ของ Gulic และ Urwick เป็นต้น ต่อมาพาราไดม์นี้ได้รับการโจมตีจากนักวิชาการสมัยต่อมา ว่าการบริหารกับการเมืองไม่สามารถแยกออกจากกันได้ และหลักการบริหารต่าง ๆ นั้นไม่สอดคล้องลงรอยตามหลักของเหตุผล หลักทุกอย่างของการบริหารจะมีหลักที่ตรงกันข้ามกันเสมอ หลักต่าง ๆ ของการบริหารไม่สามารถใช้ได้ในทางปฏิบัติ จะเป็นได้แค่เพียงภาษิตทางการบริหารเท่านั้น
             ผู้ให้การสนับสนุน : Federick W. Taylor , Henri Fayol , Luther Guliek & Lyndall Urwick (คิดกระบวนการบริหาร POSDCORB) , Mary P Follet

             ผู้ไม่เห็นด้วย เพราะคิดว่าเป็นเพียงภาษิตทางการบริหาร (Proverbs of Administration) : Fritz M. Mark , Dwight waldo , John M. guas , Norton E. long

3. การบริหารรัฐกิจ คือ รัฐศาสตร์ (public administration as political science)(ค.ศ.1950-1970 )

             เป็นยุคที่วิชาการบริหารรัฐกิจได้กลับคืนไปเป็นสาขาหนึ่งของวิชารัฐศาสตร์อีกครั้ง ทำให้มีการกำหนดสถาบันที่จะศึกษาใหม่ว่า คือการบริหารราชการของรัฐบาล แต่ไม่ได้พิจารณาสิ่งที่มุ่งศึกษา (Focus) ไป และในยุคนี้ การศึกษาไม่มีความก้าวหน้าในการศึกษามากนักและนักวิชาการบริหารรัฐกิจเริ่มเห็นความต่ำต้อยและใช้ประโยชน์ของการศึกษาในแนวทางนี้

4. การบริหารรัฐกิจ คือ ศาสตร์ทางการบริหาร (public administration administrative science)( ค.ศ. 1956-1970 )

             เป็นช่วงที่นักวิชาการทางการบริหารรัฐกิจได้เริ่มค้นหาแนวทางใหม่ โดยได้เริ่มมาศึกษาถึงวิทยาการทางการบริหาร ซึ่งหมายถึงการศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีองค์การ (organization theory) และวิทยาการจัดการ (management science) การศึกษาทฤษฎีองค์การเป็นการศึกษาของนักวิชาการทางจิตวิทยาสังคม สังคมวิทยาบริหารรัฐกิจ และบริหารรัฐกิจที่จะช่วยให้เข้าใจพฤติกรรมขององค์การ พฤติกรรมของคนดีขึ้น ส่วนวิทยาการจัดการเป็นการศึกษาของนักวิชาการทางด้านสถิติ การวิเคราะห์ระบบ คอมพิวเตอร์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ และบริหารรัฐกิจ ที่จะช่วยให้การบราหรมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น และเพื่อที่จะใช้วัดประสิทธิผลของการดำเนินงานได้อย่างถูกต้องแน่นอนยิ่งขึ้น การศึกษาในพาราไดม์นี้จึงเป็นการศึกษาที่มุ่งถึงสิ่งหรือประเด็นที่ศึกษา (focus) แต่ไม่กำหนดสถานที่จะศึกษา (lucus) เพราะมองว่าการบริหารไม่ว่าจะเป็นการบริหารรัฐกิจหรือธุรกิจ หรือสถาบันอะไรก็ตามย่อมไม่มีความแตกต่างกัน

             แนวความคิด Organization theory ทฤษฏีองค์การ และ การวิจัยเชิงปฏิบัติการ Operation Research เน้นศึกษา System Analysis , Cybernatic , Network Analysis , Program management

5. การบริหารรัฐกิจ คือ การบริหารรัฐกิจ (public administration as public administration)(ค.ศ. 1970))

             นักบริหารรัฐกิจได้พยายามที่จะสร้างพาราไดม์ใหม่ ๆ ขึ้นมาแทนพาราไดม์เก่า ๆ ที่เคยมีมาก่อนจะเป็นลักษณะของสหวิทยาการ การสังเคราะห์ ความรู้ความสามารถในสาขาวิชาการต่าง ๆ มาใช้แก้ปัญหาในสังคม ความโน้มเอียงไปสู่เรื่องที่สะท้อนให้เห็นถึงชีวิตในเมือง ความสัมพันธ์ทางการบริหารระหว่างองค์การของรัฐและองค์การของเอกชน เขตแดนร่วมกันระหว่างเทคโนโลยีและสังคม นอกจากนี้นักวิชาการบางคนยังสนใจเพิ่มขึ้นในเรื่องของนโยบายศาสตร์ เศรษฐศาสตร์การเมือง กระบวนการกำหนด และการวิเคราะห์นโยบายสาธารณะ และการวัดผลได้ของนโยบาย อันเป็นเรื่องที่มีความสัมพันธ์กันอยู่แยกไม่ออก
             นักวิชาการได้สร้าง รัฐประศาสนศาสตร์ให้เป็นสหวิชาการ (interdisciplinary) ทำให้เกิดแนวคิด – การพัฒนาองค์กร , นโยบายสาธารณะ , ทางเลือกสาธารณะ , เศรษฐศาสตร์การเมือง , การจัดการองค์กรสมัยใหม่

6. การจัดการภาครัฐ (public management))

             ในทศวรรษ 1970 เมื่อสาขาวิเคราะห์นโยบายเริ่มฝึกคนเข้าไปเป็นนักบริหารในภาครัฐ ก็เริ่มเห็นปัญหาทันทีว่า จำเป็นต้องพัฒนาทักษะอื่นเพิ่มเติมนอกเหนือจากการสร้างทางเลือกนโยบาย ข้อสำคัญโอกาสที่จะใช้ทักษะวิเคราะห์นโยบายนั้นค่อนข้างน้อย ผู้บริหารเองก็ต้องการทักษะการจัดการมากกว่า สถาบันที่สอนสาขาการวิเคราะห์นโยบายจึงเปิดหลักสูตรใหม่ ๆ ในด้านการจัดการ การวิเคราะห์นโยบายจึงหันไปเรียกแนวทางที่เปิดใหม่นี้ว่า การจัดการภาครัฐ เนื้อหาของหลักสูตรการจัดการภาครัฐ ก็คือ หลักสูตรการจัดการทั่วไป ในยุคที่หลักการบริหารรุ่งโรจน์ในสมัยนีโอคลาสสิกนั่นเอง โดยแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มหลักเหตุผลหรือจักรกลกับกลุ่มมนุษย์หรือสิ่งมีชีวิต กลุ่มเหตุผล ประกอบด้วย การศึกษาของกลุ่มเหตุผลจะเน้นการเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อตอบคำถามทางการจัดการ เน้นการวัดผลงานการให้รางวัลโดยอาศัยผลงานที่มีหลักฐาน

             ในช่วงทศวรรษ 1970 หลักเหตุผลครอบงำความคิดของการจัดการภาครัฐเกือบจะโดยสิ้นเชิง แต่พอต้นทศวรรษ 1980 หนังสือชื่อ In Search of Execellence ของปีเตอร์ (Peters) และวอเตอร์แมน (Waterman) ได้เปลี่ยนความคิดนี้ เพราะในหนังสือเล่มนี้ชี้ให้เห็นว่าความสำเร็จของบริษัทอเมริกันส่วนใหม่ไม่ได้ใช้หลักเหตุผล ตรงกันข้ามกลับใช้หลักสิ่งมีชีวิตและกลยุทธ์ด้านความเป็นมนุษย์ รวมทั้งแนวทางวัฒนธรรมองค์การ หนังสือเล่มนี้จึงมีส่วนกระตุ้นการบริหารภาครัฐให้หันมาสนใจมิติมนุษย์ ซึ่งไม่นานก็แพร่ไปทั่วอาณาบริเวณของการศึกษาการจัดการภาครัฐ นักวิชาการหลายคนเริ่มคิดว่าอาจสร้างความเป็นเลิศให้กับการบริหารภาครัฐได้ ตัวอย่างเช่น การเสนอให้ใช้แนวทางการพัฒนาองค์การ (organizational development)  การจัดการคุณภาพรวมทั้งองค์การ (Total quality management)  และการจัดการกลยุทธ์ที่เน้นวัฒนธรรม (culturally oriented strategic management)
 
             นอกจากนั้นกลุ่มการจัดการภาครัฐยังแบ่งแนวทางการศึกษาของตนออกเป็นอีก 3 สาขา คือ การจัดการเชิงปริมาณหรือเชิงวิเคราะห์ ซึ่งพัฒนามาจากการวิเคราะห์นโยบายและเศรษฐศาสตร์ จะเน้นการใช้เทคนิคเชิงกลยุทธ์ชั้นสูงต่าง ๆ เช่น การพยากรณ์ การวิเคราะห์ต้นทุนผลประโยชน์ การจัดการเพื่อการปลดปล่อย เป็นแนวคิดที่มองว่าข้าราชการไม่ได้เป็นคนเลว ผู้บริหารภาครัฐเป็นคนที่มีความสามารถสูงและรู้วิธีการจัดการดี แต่ปัจจุบันกำลังติดต่ออยู่กับดักของระบบที่ไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อที่จะปลดปล่อยข้าราชการออกจากระบบนี้ นักการเมืองและผู้ที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ จะต้องให้ผู้บริหารได้มีโอกาสบริหาร ต้องสนับสนุนให้เกิดการคิดกลยุทธ์ต่าง ๆ โดยหาทางลดกฎระเบียบและการจัดการที่มุ่งเน้นตลาด

7. การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ 

             ถ้ามองการพัฒนาการการจัดการภาครัฐแนวใหม่จะเห็นว่า พัฒนามาจากการจัดการภาครัฐ โดยเฉพาะการจัดการภาครัฐในแนวทางการจัดการเพื่อการปลดปล่อยและแนวทางการจัดการทีมุ่งเน้นตลาด และการจัดการภาครัฐทั้ง 2 แนวทางนี้ก็มีรากฐานมาจากทฤษฎีทางเลือกสาธารณะ และเศรษฐศาสตร์สถาบันใหม่ หรือเศรษฐศาสตร์องค์การ มีลักษณะเด่นคือ ความพยายามแก้ปัญหาของระบบราชการแบบดั้งเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับปรุงในด้านประสิทธิภาพและการให้บริการประชาชน ซึ่งหัวใจสำคัญของการจัดการภาครัฐแนวใหม่ก็คือ การปฏิรูประบบราชการนั้นเอง

อ้างอิงข้อมูลมาจาก
http://www.oknation.net

การบริหารทรัพยากรมนุษย์………..สำคัญจริงหรือ

ความคิดเกี่ยวกับการบริหารงานที่เข้าใจยากที่สุด เห็นจะหนีไม่พ้น" การบริหารทรัพยากรมนุษย์"ซึ่งความสัมพันธ์ที่เกี่ยวเนื่องกันนั้นไม่ค่อยจะมีความยืดหยุ่น และในบางครั้งอาจจะเข้าใจไม่ตรงกันระหว่างแนวความคิดและการนำไปปฏิบัติ การศึกษาเรื่อง ทรัพยากรมนุษย์ ที่ผ่านมาจะเป็นการแสดงบทบาทที่ตัวบุคคล โดยเฉพาะการบริหารที่แตกต่างกันออกไป จนผู้ปฏิบัติเกิดความชำนาญในด้านนั้นๆ อีกทั้งความรู้มากกว่าลักษณะงานปกติที่ไม่ได้เกี่ยวกันทั้งนี้ ทั้งนั้นก็เพื่อตอบสนองให้การทำงานลุล่วงไปได้ด้วยดี          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ภารกิจหน้าที่สำคัญประการหนึ่งของผู้บริหาร ที่ใช้ทั้งศาสตร์และศิลปะ ในการจัดการวางแผนกำลังคน การสรรหา คัดเลือก และการบรรจุ บุคลากร ที่มีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งงาน พร้อมทั้งสามารถใช้ประโยชน์ให้เกิดผลสูงสุด ธำรงรักษา และพัฒนาบุคลากรเหล่านั้น เพื่อผลสำเร็จขององค์กร          หลายท่านคงทราบข่าวการสูญเสียบุคลากรขององค์กรต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นของเอกชน หรือของรัฐ ตลอดจนการ
โยกย้าย เปลี่ยนงานของพนักงาน ทั้งระดับปฏิบัติการ และระดับบริหาร การโยกย้ายเปลี่ยนงาน ถ้าอยู่ในอัตราที่สูง จะส่งผลกระทบต่อการเติบโตขององค์กรเป็นการสูญเสียค่าใช้จ่ายมิใช่น้อย ทั้งนี้เพราะพนักงานที่ลาออกจากองค์กรนั้นๆ
ส่วนใหญ่อายุงานจะอยู่ระหว่าง 1-3 ปี ในทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถือว่าพนักงานที่มีอายุงานระหว่าง 1-3 ปียังไม่ได้ปฏิบัติงานเต็มกำลังความสามารถ อยู่ระหว่างช่วงแห่งการเรียนรู้งาน การเรียนรู้องค์กร และการปรับตัวเข้ากับเพื่อนร่วมงาน แต่เมื่อเรียนรู้หลัก และวิธีการทำงานได้พอสมควรแล้ว ก็จะใช้ประสบการณ์นี้เป็นพื้นฐาน เพื่อหางานใหม่ไปอยู่กับองค์กรอื่นที่ให้ค่าตอบแทนทั้งในรูปตัวเงิน และสวัสดิการที่ดีกว่าโยกย้าย เปลี่ยนงานของพนักงาน ทั้งระดับปฏิบัติการ และระดับบริหาร การโยกย้ายเปลี่ยนงาน ถ้าอยู่ในอัตราที่สูง จะส่งผลกระทบต่อการเติบโตขององค์กรเป็นการสูญเสียค่าใช้จ่ายมิใช่น้อย ทั้งนี้เพราะพนักงานที่ลาออกจากองค์กรนั้นๆส่วนใหญ่อายุงานจะอยู่ระหว่าง 1-3 ปี ในทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถือว่าพนักงานที่มีอายุงานระหว่าง 1-3 ปียังไม่ได้ปฏิบัติงานเต็มกำลังความสามารถ อยู่ระหว่างช่วงแห่งการเรียนรู้งาน การเรียนรู้องค์กร และการปรับตัวเข้ากับเพื่อนร่วมงาน แต่เมื่อเรียนรู้หลัก และวิธีการทำงานได้พอสมควรแล้ว ก็จะใช้ประสบการณ์นี้เป็นพื้นฐาน เพื่อหางานใหม่ไปอยู่กับองค์กรอื่นที่ให้ค่าตอบแทนทั้งในรูปตัวเงิน และสวัสดิการที่ดีกว่าโยกย้าย เปลี่ยนงานของพนักงาน ทั้งระดับปฏิบัติการ และระดับบริหาร การโยกย้ายเปลี่ยนงาน ถ้าอยู่ในอัตราที่สูง จะส่งผลกระทบต่อการเติบโตขององค์กรเป็นการสูญเสียค่าใช้จ่ายมิใช่น้อย ทั้งนี้เพราะพนักงานที่ลาออกจากองค์กรนั้นๆส่วนใหญ่อายุงานจะอยู่ระหว่าง 1-3 ปี ในทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถือว่าพนักงานที่มีอายุงานระหว่าง 1-3 ปียังไม่ได้ปฏิบัติงานเต็มกำลังความสามารถ อยู่ระหว่างช่วงแห่งการเรียนรู้งาน การเรียนรู้องค์กร และการปรับตัวเข้ากับเพื่อนร่วมงาน แต่เมื่อเรียนรู้หลัก และวิธีการทำงานได้พอสมควรแล้ว ก็จะใช้ประสบการณ์นี้เป็นพื้นฐาน เพื่อหางานใหม่ไปอยู่กับองค์กรอื่นที่ให้ค่าตอบแทนทั้งในรูปตัวเงิน และสวัสดิการที่ดีกว่า          ในองค์กรต่างประเทศให้ความสำคัญกับอัตราการเข้า-ออก (Turn Over Rate) มากเพราะถือว่าเป็นตัวทำลายประสิทธิภาพการบริหาร องค์กรต้องเสียค่าใช้จ่ายต่อคน เมื่อคำนวณต่อปีแล้ว เป็นเงินจำนวนมาก นอกจากนี้แล้ว ยังเกิดความเสียหายที่ยากแก่การประเมินเป็นตัวเงิน ซึ่งมีคุณค่าต่อองค์กรมาก กล่าวคือ พนักงานที่ลาออกไปส่วนใหญ่เป็นผู้ที่มีความสามารถสูง เป็นผู้ที่มีศักยภาพในการทำงานสูง เป็นที่ต้องการของบริษัทคู่แข่งที่อยากได้บุคคลเหล่านี้ไปทำงาน
นอกจากนี้ยังเป็นการทำลายขวัญ และกำลังใจพนักงานที่ยังอยู่กับหน่วยงานเดิม เพราะเขาจะมีความรู้สึกว่าตัวเขาเองเป็นผู้ที่ไม่มีความสามารถ และยิ่งทำให้เสียขวัญ และกำลังใจมากขึ้นอีก เมื่อหน่วยงานนั้นนำบุคคลภายนอกมาเป็นผู้บังคับบัญชาโดยไม่ยอมจะให้โอกาสคนภายใน ก่อนคนภายนอก เมื่อมีพนักงานออกก็ต้องมีการสรรหา และคัดเลือกพนักงานใหม่มาทดแทน ทำให้ต้องเสียค่าใช้จ่าย และต้นทุนค่าเสียโอกาส เช่น เสียค่าโฆษณาให้กับสื่อสิ่งพิมพ์เป็นเงินมิใช่น้อยและก็มิได้ประกันว่าจะได้คนดีมีความสามารถเข้ามาร่วมงาน ซึ่งบางครั้งก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายลงโฆษณาซ้ำ นอกจากนี้  ผู้บริหารยังเสียเวลาในการสัมภาษณ์ เมื่อรับเข้ามาทำงานผู้บังคับบัญชา หัวหน้างาน ยังต้องเสียเวลาในการชี้แนะ กำกับดูแลอย่างน้อยก็ตลอดระยะเวลาทดลองงาน รวมทั้งต้องเสียค่าใช้จ่ายส่งพนักงานเข้ารับการฝึกอบรม ไม่ว่าจะเป็นการปฐมนิเทศ หรือการอบรมสัมนา เพื่อเพิ่มความรู้ในงาน        นอกจากนี้ยังเป็นการทำลายขวัญ และกำลังใจพนักงานที่ยังอยู่กับหน่วยงานเดิม เพราะเขาจะมีความรู้สึกว่าตัวเขาเองเป็นผู้ที่ไม่มีความสามารถ และยิ่งทำให้เสียขวัญ และกำลังใจมากขึ้นอีก เมื่อหน่วยงานนั้นนำบุคคลภายนอกมาเป็นผู้บังคับบัญชาโดยไม่ยอมจะให้โอกาสคนภายใน ก่อนคนภายนอก เมื่อมีพนักงานออกก็ต้องมีการสรรหา และคัดเลือกพนักงานใหม่มาทดแทน ทำให้ต้องเสียค่าใช้จ่าย และต้นทุนค่าเสียโอกาส เช่น เสียค่าโฆษณาให้กับสื่อสิ่งพิมพ์เป็นเงินมิใช่น้อยและก็มิได้ประกันว่าจะได้คนดีมีความสามารถเข้ามาร่วมงาน ซึ่งบางครั้งก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายลงโฆษณาซ้ำ นอกจากนี้ผู้บริหารยังเสียเวลาในการสัมภาษณ์ เมื่อรับเข้ามาทำงานผู้บังคับบัญชา หัวหน้างาน ยังต้องเสียเวลาในการชี้แนะ กำกับดูแลอย่างน้อยก็ตลอดระยะเวลาทดลองงาน รวมทั้งต้องเสียค่าใช้จ่ายส่งพนักงานเข้ารับการฝึกอบรม ไม่ว่าจะเป็นการปฐมนิเทศ หรือการอบรมสัมนา เพื่อเพิ่มความรู้ในงาน นอกจากนี้ยังเป็นการทำลายขวัญ และกำลังใจพนักงานที่ยังอยู่กับหน่วยงานเดิม เพราะเขาจะมีความรู้สึกว่าตัวเขาเองเป็นผู้ที่ไม่มีความสามารถ และยิ่งทำให้เสียขวัญ และกำลังใจมากขึ้นอีก เมื่อหน่วยงานนั้นนำบุคคลภายนอกมาเป็นผู้บังคับบัญชาโดยไม่ยอมจะให้โอกาสคนภายใน ก่อนคนภายนอก เมื่อมีพนักงานออกก็ต้องมีการสรรหา และคัดเลือกพนักงานใหม่มาทดแทน ทำให้ต้องเสียค่าใช้จ่าย และต้นทุนค่าเสียโอกาส เช่น เสียค่าโฆษณาให้กับสื่อสิ่งพิมพ์เป็นเงินมิใช่น้อยและก็มิได้ประกันว่าจะได้คนดีมีความสามารถเข้ามาร่วมงาน ซึ่งบางครั้งก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายลงโฆษณาซ้ำ นอกจากนี้
ผู้บริหารยังเสียเวลาในการสัมภาษณ์ เมื่อรับเข้ามาทำงานผู้บังคับบัญชา หัวหน้างาน ยังต้องเสียเวลาในการชี้แนะ กำกับดูแลอย่างน้อยก็ตลอดระยะเวลาทดลองงาน รวมทั้งต้องเสียค่าใช้จ่ายส่งพนักงานเข้ารับการฝึกอบรม ไม่ว่าจะเป็นการปฐมนิเทศ หรือการอบรมสัมนา เพื่อเพิ่มความรู้ในงาน          ที่สำคัญ ถ้าพิจารณาภาพรวมจะเห็นว่า เพราะบริษัทฯ ที่มีอัตราเข้า-ออก สูงจะทำให้การปฏิบัติงานของบริษัทช่วงนั้นชงักงัน งานขาดความต่อเนื่อง ทำให้สูญเสียโอกาสที่จะแข่งขันธุรกิจ ได้เช่นกัน

          สรุป การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งต่อองค์กร การดำเนินกิจกรรมต่างๆให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรได้นั้น ต้องอาศัยปัจจัยทางด้านกำลังคนเป็นสำคัญ ดังนั้นการบริหารเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถเหมาะสมเข้ามาปฏิบัติงานในองค์กรก็จะส่งผลต่อความเจริญเติบโตขององค์กร สร้างความพึงพอใจให้กับผู้ปฏิบัติงานในองค์กร และก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อส่วนรวม การที่องค์กรใดจะบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น จะต้องปฏิบัติภารกิจ หน้าที่ของการบริหารงานให้ครอบคลุมทุกขั้นตอน ตั้งแต่ก่อนการจัดคนเข้าทำงาน ขณะปฏิบัติงาน พัฒนาบุคลากร และที่สำคัญองค์กรต้องบำรุงรักษาบุคลากร ซึ่งจะต้องกระทำเป็นกระบวนการต่อเนื่องสัมพันธ์กันขององค์กร สร้างความพึงพอใจให้กับผู้ปฏิบัติงานในองค์กร และก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อส่วนรวม การที่องค์กรใดจะบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น จะต้องปฏิบัติภารกิจ หน้าที่ของการบริหารงานให้ครอบคลุมทุกขั้นตอน ตั้งแต่ก่อนการจัดคนเข้าทำงาน ขณะปฏิบัติงาน พัฒนาบุคลากร และที่สำคัญองค์กรต้องบำรุงรักษาบุคลากร ซึ่งจะต้องกระทำเป็นกระบวนการต่อเนื่องสัมพันธ์กัน

  ที่มา: http://www.hu.ac.th